ORGANIGRAMAS

DESARROLLO TECNOLÓGICO Y ORÍGENES DEL EMPRESARIO AGRÍCOLA

        Una vez establecida la estructura social capitalista de terratenientes, arrendatarios y trabajadores asalariados; los primeros aseguraron para sí una jugosa tenencia de la tierra. Los segundos o los "nuevos" capitalistas agrícolas (a los que luego se les unirían los primeros) se encargaron de introducir innovaciones tecnológicas que hicieran más productivo su "negocio", siguiendo así las pautas que caracterizaron la inauguración de la modernidad[3]. Los últimos, los asalariados, se han mantenido desde entonces en esa misma posición, aunque cada vez más se agudice su crítica situación, independientemente de los ciclos económicos de auge y depresión. En este escenario, los encontrados intereses de los nuevos capitalistas agrícolas, como sucedió en el ámbito industrial, los hizo adictos a un desarrollo tecnológico constante que les diera ventajas sobre el resto de sus competidores. En un principio, la tecnología se la apropiaban tales capitalistas o aquellos que podían perfilarse como tales, pero luego, ya más consolidado el negocio agrícola y con la apertura de mercados internacionales, los capitalistas agrícolas comenzaron a pagar por un particular desarrollo de la misma, plasmando en ésta sus intereses, contradicciones y correlaciones de poder. De ahí que la historia del desarrollo de la tecnología agrícola esté íntimamente entrelazada con la de la clase capitalista.

        Aunque es cierto que el desarrollo tecnológico agrícola no es particular al capitalismo (como se puede identificar en las invaluables prácticas "precapitalistas" todavía existentes en las comunidades campesinas e indígenas de Latinoamérica y otras partes del mundo), sí lo es la lógica que lo impulsa, su forma y ritmo. Como se puede leer en el texto de Fussell, La Revolución Agrícola de 1600 a 1850, el concepto de revolucióntecnológica en la práctica agrícola, "…ha llegado a ser aceptado como descripción de un prolongado periodo de la historia moderna"[4] Ese periodo, como parte de la propia historia del sistema capitalista de producción, se inaugura con un proceso lento de reconfiguración de las técnicas de producción agrícola tradicionales. Luego pasa aceleradamente a unas y otras cada vez más funcionales y totalizadoras. De hecho, indica Fussell, el ritmo de mejoras de 1600 a 1850 fue al menos cinco veces más lento que el conseguido durante la primera mitad del siglo XX[5].

        Inicialmente se pasó de la producción a campo abierto a campos cercados, se mejoraron los útiles de labranza, y se introdujeron nuevos cultivos para volver más productiva la tierra (caso de la alfalfa, del trébol, nabos, etcétera). El nuevo esquema de producción formalmente subsumido se centró en las forrajeras y las raíces. Éstas, escribe Fussell, "…fueron el pivote alrededor del cual giró la Revolución Agraria. Cuanto mayor y más seguro el suministro de las mismas, mayor también la cantidad de ganado que cabía mantener, y estos animales producían a su vez unos abonos más abundantes y mejores que permitían fertilizar satisfactoriamente la tierra arable…Además, el cultivo de raíces y hierbas alternativamente con cereales, en una rotación de cuatro etapas o alguna modificación de la misma, incrementó el total de las áreas cultivables; y una labor de arado y cultivo más profunda (azadonado y escarbado) entre las hileras de raíces se combinó con las reacciones químicas de las plantas leguminosas para conferir una mayor productividad al suelo."[6] Tal esquema productivamente exitoso, como puntualiza Fussell, solamente se consolidó hasta que los nuevos capitalistas agrícolas la impulsaron, "…alcanzando su auge en el periodo del high farming, entre 1840 y 1880"[7].

        Una vez consolidado ese requerimiento formal que estableció una lógica peculiar a la producción, el medio agrario estaba en condiciones para ser reconfigurado en su esencia: desde la innovación tecnológica. La meta entonces era el productivismo por el productivismo; o en otras palabras, comenzaba la subsunción real de la producción agrícola. Así, aparece el arado con vertedera y reja de hierro (en 1785 y 1803 se otorgaron las respectivas patentes a Robert Ransome, fundador de la Ransomes Company[8] , ahora fusionada, una parte a Electrolux -Suecia-, y otra parte con Textron Inc. de EUA). Igualmente surge la sembradora de Jethro Tull (abogado formado en Oxford y próspero granjero que promovió el sistema Norfolk[9] ); la cosechadora de Bell (1820-1830) o de McCormick (1834); los primeros conceptos básicos para un vehículo de tracción basado en la máquina de vapor que llevarían al uso extendido de su uso en tractores y que más tarde (1889) serían reconvertidos con la introducción del motor de combustión interna (caso del primer tractor a gasolina L. F. Burger, que operaba una trilladora); etcétera.

        La modernización formal y real del agro en Gran Bretaña, como se puede leer en Fussell, fue: "…continua, y tal vez intensificada, bajo el estímulo de las guerras y frenada hasta cierto punto por depresiones de posguerra; sin embargo, la revolución conoció la expansión hasta la aparición de competencias ultramarinas en materia de alimentos…en las décadas de 1870 y 1880."[10] Los principales elementos de la Revolución Agrícola en ese país, sintetiza Fusell, "…fueron la introducción de nuevos cultivos forrajeros en terreno arable y en una rotación cuádruple en los campos cercados que habían sustituido las grandes extensiones de los campos abiertos…Se prepararon prados irrigados, se construyeron nuevas máquinas -sembradora, trilladora, aventadora, desbrozadora, así como arados perfeccionados, giratorios y de ruedas, para uno o dos surcos y con doble reja- y se proyectaron diferentes tipos de azada, de grada, de escarificador y de cultivador."[11]

        Sin embargo, en términos sociales, ¿Cuál fue el resultado de tal proeza tecnológica? Fusell puntualiza que, "…a finales del siglo XVIII, la triple organización de la población rural en terratenientes, arrendatarios y trabajadores se había convertido, en general, en la condición normal de la sociedad rural."[12] Nótese, que se trata de la configuración agraria que Marx da cuenta en torno a su discusión sobre la constitución original de la tenencia de la tierra moderna en la que señala que los verdaderos agricultores son asalariados, ocupados por un arrendatario-capitalista, el cual paga al terrateniente (propietario de la tierra que robo[13] y que explota en fechas determinadas) una cantidad de dinero fijada por contrato. La renta de la tierra, indica Marx, presupone la propiedad de determinados individuos sobre determinadas porciones del planeta, en donde la renta es la forma en la cual se realiza económicamente la propiedad privada de la tierra, la forma en la cual se valoriza[14].

        Corroborando esta línea de análisis, Fusell suscribe que, "…la Revolución Agrícola produjo una cantidad de alimentos mucho mayor, pero también era mayor el número de quienes los consumían, en gran cantidad personas que trabajaban en las industrias. Sin embargo, para la gran mayoría de la población los nuevos procesos y los nuevos suministros nada hicieron, pues los pobres siguieron sumidos en la mayor pobreza a pesar de la reconfortante creencia en una elevación general del nivel de vida. Para los grandes terratenientes y hacendados que adoptaron el sistema moderno hubo, en cambio, sustanciosos beneficios.[15];

        Así, para garantizar la propiedad privada sobre esos beneficios, fue necesario que paralelamente se consolidase un sistema de patentes efectivo y funcional. Cardwell escribe respecto a la temática que, "…en el siglo XVII los centros más activos de la innovación tecnológica se encontraban en Europa occidental…Las patentes en Inglaterra del siglo XVI eran en su mayoría monopolios, [pero]…la Ley de Monopolios de 1964 acabó con muchos de los abusos más flagrantes del sistema, al tiempo que preservaba la práctica de conceder al inventor…cartas de patente para salvaguardar el monopolio…inicialmente por veintiún años. La ley no eliminó todos los abusos…pero las leyes fueron aquilatándose y mejorando progresivamente a lo largo de los siglos siguientes. Tras el Acta de Unión se extendieron a Escocia en 1707; y en 1790, la naciente república de los Estados Unidos de América instituyó sus propias leyes de patentes inspirado en la Ley de Monopolios inglesa"[16]. Las innovaciones de la Revolución Agrícola -con sus respectivas patentes-, añade el autor, "…abrieron el camino que había de conducir al gran desarrollo de la producción alimentaría en tierras que, como las de América y Australia, no quedarían totalmente exploradas hasta el siglo XIX"[17].

MISION Y VISION PARTE 2º

EMPRESAS ....

TELMEX

Nuestra Misión:

Ser un grupo líder de soluciones integrales de telecomunicaciones a nivel internacional, proporcionando a nuestros clientes servicios de gran valor, innovadores y de clase mundial,
a través del desarrollo humano, y de la aplicación y administración de tecnología de punta.

Nuestra Visión:

Consolidar el liderazgo de TELMEX INTERNACIONAL, expandiendo su penetración en los mercados donde opera para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento
a nivel mundial.

Nuestros Valores:

Nuestros Valores apoyan nuestra Misión y sustentan tanto nuestros Principios Empresariales como nuestros Principios de Conducta.

Nuestros Valores son las cualidades que nos distinguen y nos orientan. Es necesario que nuestra labor cotidiana los tenga presentes siempre, y los lleve a la práctica.

Los Valores de nuestra cultura corporativa son:

1. Trabajo
2. Crecimiento
3. Responsabilidad Social
4. Austeridad

PEMEX

Misión

Maximizarel valor de los activos petroleros y los hidrocarburos de la nación, satisfaciendo la demanda nacional de productos petrolíferos con la calidad requerida, de manera segura, confiable, rentable y sustentable.

Visión

Ser reconocida por lo mexicanos como un organismo socialmente responsable, que permanentemente aumenta el valor de sus activos y de los hidrocarburos de la nación, que es ágil, transparente y con alto nivel de innovación en su estrategia y sus operaciones.

JUMEX

Misión

Proporcionar al consumidor alimentos y bebidas de calidad mundial, hechos principalmente a base de fruta, innovando con tecnologías de punta en sus procesos, productos y envases, generando valor a los accionistas.

Visión

Posicionarnos como un competidor global en la industria de los alimentos y bebidas de calidad mundial, atendiendo a distintos segmentos de mercado y manteniéndonos siempre a la vanguardia en tecnología de procesos, productos y envases.

Valores

Gobernabilidad e independencia en gestión y decisiones.
Responsabilidad empresarial ante los consumidores y cliente.
Un sentido de pertenencia, tratando a las personas con sencillez, tolerancia y reconocimiento.
Pasión por la innovación.
Organización, actuar con honradez, responsabilidad y constancia en el manejo de los recursos.


Justicia, basada en la ética profesional.
Una actitud de servicio.
Mantener solidaridad con la comunidad, integrándose en filantropías que brindan un bienestar a la sociedad.
Excelencia en calidad mundial en nuestros productos.
X la sustentabilidad y progreso del negocio y de su gente.

BIMBO

FILOSOFÍA:

Calidad, innovación, servicio, frescura. Una filosofía resumida en cuatro palabras. Para cumplirlas, pretendemos en todo momento ser una empresa moderna e innovadora, con un equipo profesional altamente cualificado. Una empresa que fabrique productos de la mayor calidad y los haga llegar al consumidor con la máxima frescura, garantizando el servicio al punto de venta a través de una amplia red de distribución.

MISIÓN:

Al igual que Sara Lee, nuestra misión es "Simplemente Complacerte... Todos los Días"

FINALIDAD:

Nuestra finalidad es convertirnos en la primera opción de productos de panadería y pastelería tanto para el consumidor como para el cliente.

VALORES:

ACTUAR CON INTEGRIDAD

» Ser un modelo de referencia e inspirar altos niveles de integridad y confianza.
» Obrar con autenticidad; ser percibidos como personas en las que se puede confiar.
» Ser coherentes con nuestros principios y valores, nuestras palabras y nuestros actos.
» Ser siempre sincero y ético bajo cualquier circunstancia, sin excepciones.
» Comunicar de manera abierta y transparente.

USAR LA IMAGINACIÓN

» Cuestionar la forma en que se han hecho las cosas en el pasado, buscando activamente nuevas ideas y puntos de vista.
» Crear una visión clara, atractiva y convincente de todo lo que podemos lograr.
» Resolver problemas y aprovechar oportunidades de manera creativa mediante soluciones que a veces son simples pero no siempre evidentes a primera vista
» Ver oportunidades donde otros ven dificultades

TENER UN ESPÍRITU INTEGRADOR

» Contribuir activamente al desarrollo de una cultura donde personas con puntos de vista, estilos y experiencia diversos, se sientan valorados, integrados y capaces de contribuir al éxito de la compañía
» Formar equipos de trabajo diversos
» Fomentar la búsqueda de ideas y puntos de vista diversos para aumentar la creatividad y lograr éxitos comerciales
» Trabajar de forma eficaz con personas distintas a uno mismo
» Crear un ambiente que aliente a los empleados a equilibrar su vida personal y su vida profesional

TRABAJAR EN EQUIPO

» Desarrollar equipos capaces de lograr grandes cosas al trabajar juntos
» Generar relaciones de confianza y respeto mutuo al trabajar en equipo
» Contribuir de manera activa a los proyectos, el trabajo y el éxito de otros, sin buscar el reconocimiento para uno mismo
» Asegurarse de que se reconozcan todas las contribuciones individuales dentro del equipo

TENER PASIÓN POR LOGRAR LA EXCELENCIA

NISSAN


Misión: Crear empresas y operar organizaciones que brinden prestigio a sus asociados, entera satisfacción a sus clientes y lealtad a las marcas que representa.  

Visión: Ser un grupo empresarial líder en la distribución de vehículos automotores y en negocios afines, representando marcas de avanzada tecnología y liderazgo mundial, logrando enriquecer la vida y patrimonio de nuestros clientes, asociados, socios de negocios y accionistas, generando un efecto multiplicador en nuestra comunidad.

Filosofía: Desarrollar su gestión empresarial observando siempre y con todos sus asociados los siguientes principios: rentabilidad, factor humano, calidad, responsabilidad social, ética y compromiso.

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BIBLOGRAFIA
http://www.pemex.com/index.cfm?action=content&sectionid=1&catid=5
http://www.telmexinternacional.com/assets/html/adn_mvv.html
http://www.jumex.com/index.php/es/sobre-nosotros/valores
http://www.bimbo.es/default.cfm?menu=2,1

MISION Y VISION

Misión de una empresa

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. A si mismo es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.
Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.
Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.

                                                  C.F.E.
Misión

La Comisión Federal de Electricidad tiene a su cargo una misión que se expresa en tres puntos fundamentales:

• Asegurar el suministro de energía eléctrica en el país, en condiciones adecuadas de cantidad, calidad y precio.
• Proporcionar atención esmerada a sus clientes.
• Proteger el ambiente, promover el desarrollo social y respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de electrificación.

Objetivos

La organización ha sido creada y opera buscando satisfacer siete Objetivos Estratégicos:
•  Satisfacer la demanda de energía eléctrica.
•  Desarrollar un sistema eléctrico altamente confiable y seguro.
•  Conformar una organización eficaz y productiva, administrada con modernos criterios empresariales.
•  Crear y proyectar una imagen corporativa de eficiencia y calidad en el suministro del servicio.
•  Asegurar la disponibilidad de recursos humanos calificados y promover su desarrollo profesional y personal.
•  Operar con criterios de rentabilidad económica y financiera
•  Proteger el ambiente y promover el bienestar social

Valores Corporativos

                                        GRUPO MODELO 

Misión 

Crecer como competidor multinacional en el mercado de bebidas inspirando orgullo, pasión y compromiso, generando valor para nuestros grupos de interés.

Valores

  Honestidad Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo con todos nuestros semejantes.
  Lealtad Formamos parte de la "Familia Modelo", conduciéndonos de acuerdo a los valores y objetivo empresarial de la organización.
  Respeto Guardamos en todo momento la debida consideración a la dignidad humana y a su entorno.
  Responsabilidad Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las políticas y disposiciones de la empresa.
  Confianza Nos desempeñamos con exactitud, puntualidad, y fidelidad para fortalecer nuestro ambiente laboral.

COCA-COLA

Misión
Ser líderes reconocidos en la producción de la marcas de Coca-Cola Company que el mundo necesita, agregando valor a nuestros productos y servicios.
Ser los más expertos del mundo en comercialización, venta y distribución.
Anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes.
Llevar nuestros socios nuestro conocimiento e innovación local y la capacidad de hacer crecer el valor a través de nuestra red internacional.
Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo, motive a nuestros empleados y produzca un desarrollo continuo de las destrezas y el desempeño de nuestra gente.
Crear un valor consistente y sustentable para los accionistas.
Ganar el respeto de todos los sectores de las comunidades locales en las que operamos.

Visión

Satisfacer al país y al mundo con las marcas que exige.
Coca-Cola Company está fundamentada sobre la idea de ser un ciudadano corporativo responsable. Diariamente, de forma directa e indirecta tocamos las vidas de billones de personas alrededor del mundo, y nuestra responsabilidad hacia ellos incluye el conducir nuestros negocios y operaciones de forma tal, que protejamos y preservemos el medio ambiente.
Ser reconocidos como líderes en nuestra actividad representando para nuestros consumidores la mejor alternativa del mercado.

CONSTRUCTORA EL PRADO

VISIÓN

Convertirnos en la mejor   y mas eficiente empresa Constructora en Guatemala, liderando   el mercado por medio de la responsabilidad, y eficiencia, cumpliendo a tiempo   con todos y cada uno de los trabajos encomendados, lograr que todo nuestro personal se sienta motivado y orgulloso de pertenecer a nuestra organización,   fomentando   el control y la calidad en el servicio,   buscando   siempre dar mas de si mismos y con esto lograr   la satisfacción del cliente.   Crecer en todos los negocios afines como el transporte,   la maquinaria, los equipos los materiales y ferretería de manera que podamos bajar los costos   y lograr el crecimiento dando un buen servicio.

MISIÓN

Somos una empresa constructora dedicada a la construcción de proyectos de Arquitectura y obra civil,   que cuenta   con tecnología de punta en la rama del dibujo y la topografía, tenemos   equipo maquinaria y transporte para atender a nuestros clientes en proyectos   de infraestructura de mediana y gran complejidad,   nos dedicamos   a la construcción   de obras gubernamentales como privadas satisfaciendo a nuestros clientes por medio de la exigencia en el   control de calidad de nuestros productos terminados.
ESTRATEGIAS

Buscar oportunidades de crecimiento en proyectos de mediana y gran complejidad y al mismo tiempo crecer todos los negocios afines para bajar los costos y minimizar los procesos logrando costos más bajos al eliminar a los intermediarios con lo que la empresa lograra una mayor rentabilidad.   Utilizar tecnología y herramientas tales como Internet, cámaras Web, programas como el proyect control satelital GPS y otros para monitorear nuestros proyectos                                                                        

McDonald.

Ofrecer un servicio de comida rápida de buen sabor, calidad uniforme y servicio preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global. A través de la venta de la franquicia, la marca McDonald. Y la apertura de nuevos puntos en todo el mundo.
Misión:
Somos el local de comida y servicio rápido por excelencia, ofreciendo un menú apetitoso con altos principios de calidad, servicio, limpieza valor y rapidez.
Estamos constantemente otorgando mejoras a nuestros productos y servicios, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y exceder sus expectativas.
El empleado es nuestro activo más valioso. Estamos comprometidos con su desarrollo personal, profesional y con la carrera de cada uno de ellos
Visión Empresarial:
• Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
• Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y público en general.
• Promover la innovación y creatividad.
• Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
Objetivo corporativo:
Lograr el 100% de la satisfacción de los clientes todos los días en cada restaurante.
Metas corporativas:
• Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
• Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela.
Finalmente, el sustento de todas sus acciones son los valores corporativos que le han permitido crear una cultura de trabajo compartida por toda su gente:
•  Sentido de misión y dirección.
•  Liderazgo participativo.
•  Calidad total.
•  Servicio excelente para el cliente.
•  Ambiente laboral estimulante.
•  Trabajo en equipo.
•  Capacitación y desarrollo.
•  Comunicación organizacional.
•  Uso eficiente de nuestros recursos.
•  Respeto al entorno.

BIBLOGRAFIAhttp://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm
http://html.rincondelvago.com/estrategia-comercial-de-empresa-de-comida-rapida.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Vision-Mision-y-Estrategias-De-Una/131534.html
http://html.rincondelvago.com/empresas-mexicanas.html



Competitividad

INTRODUCCION

En el siguiente trabajo se explica brevemente las definiciones de que es competitividad y sus niveles, está realizada para todo aquella persona que esté interesado en conocer brevemente estas definiciones,

Se explica lo entendido por competitividad:

Que es competitividad: capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al menor costo posible.

Y sus niveles: En economía de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el ámbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos olvidar que debe existir también competitividad a unos niveles macroeconómicos; y son tres:

• Competitividad del país, • Competitividad de la región, • Competitividad de la propia empresa.

De igual manera se dice sus factores: La competitividad depende especialmente de la calidad del producto, esto por el lado empresarial

Que es competitividad

La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al menor costo posible.

Frecuentemente se usa la expresión pérdida de competitividad para describir una situación de aumento de los costes de producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.

Factores que influyen en la competitividad

La competitividad depende especialmente de la calidad del producto y del nivel de precios. Estos dos factores en principio estarán relacionados con la productividad, la innovación y la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.

Niveles de competitividad

En economía de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el ámbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos olvidar que debe existir también competitividad a unos niveles macroeconómicos; y son tres:

• Competitividad del país: incluye variables como la estabilidad macroeconómica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulación para el sector empresarial; una nación proteccionista puede favorecer temporalmente a las empresas autóctonas, pero, con el tiempo, esta economía conseguirá que sus empresas no puedan competir fuera del país; las grandes fluctuaciones en el cambio de la moneda o en los tipos de interés conllevan que una empresa que es competitiva en el momento, no lo sea en el posterior debido a la falta de estabilidad y continuidad de la economía que representa su entorno.

• Competitividad de la región: en donde se encuentran carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicación, infraestructura educativa y servicios, entre otros; la empresa necesita buenos sistemas de comunicación que hagan llegar los productos rápidamente a los mercados, así como también faciliten la llegada de las mercancías de los proveedores de otras zonas que pueden reportarnos ventajas en calidad o en costos con respecto a los proveedores de la zona; podemos elegir el proveedor que más nos interese sin estar obligados, por razones externas a la empresa, a elegir aquellos de la región; no debemos tampoco olvidar la formación, pues tener mano de obra calificada y bien formada es la base para que las empresas de la región cuenten con personas competentes que crean empresas competitivas.

• Competitividad de la propia empresa: la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnológico, la calidad de sus productos, los servicios que presta, su capacidad de vinculación con otras empresas o la información de que se dispone al interior; este tercer elemento se desarrolla en el resto del trabajo, pues es el tema principal del mismo.

Existen algunas teorías que tratan un cuarto nivel que incluiría la competitividad dentro de cada departamento de la empresa; estas se encuentran actualmente en desuso debido a que no considera la empresa como un todo y se ha demostrado que, por ejemplo, de nada sirve tener un departamento de marketing competitivo si no se apoya con una productividad eficiente; si todas las subdivisiones son eficientes la empresa será competitiva

BIBLOGRAFIA

Que es competitividad  / Factores que influyen en la competitividad

http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad

Niveles de competitividad

http://html.rincondelvago.com/competitividad_1.html